垃圾發(fā)電設(shè)備 水電設(shè)備 微電機(jī) 核電設(shè)備 電纜 電線 變壓器 輸變電設(shè)備 發(fā)電機(jī) 風(fēng)力發(fā)電機(jī) 電力設(shè)備

　　任亞光，出生于1960年，博士后，畢業(yè)于中歐國際工商學(xué)院EMBA。曾任首鋼總公司黨委組織部副部長、分廠黨委書記；北京市總工會(huì)副主席�，F(xiàn)任北京京城機(jī)電控股有限責(zé)任公司總經(jīng)理；中國國際貿(mào)易中心有限公司董事。

　　京城控股，北京京城機(jī)電控股有限責(zé)任公司（簡稱：京城控股）是由北京市人民政府出資設(shè)立的國有獨(dú)資公司，致力于通過對數(shù)控機(jī)床、印刷機(jī)械、氣瓶、發(fā)電裝配等產(chǎn)業(yè)的投資，向全世界提供專業(yè)機(jī)電一體化設(shè)備與服務(wù)。目前公司擁有2萬多員工，總資產(chǎn)為192.8億元，旗下?lián)碛?0余家大型制造業(yè)公司，產(chǎn)品種類豐富、服務(wù)范圍廣闊，客戶遍及全球70多個(gè)國家和地區(qū)。2006年銷售收入達(dá)151億元，利潤總額12.8億元。京城控股篤信“戰(zhàn)略成就現(xiàn)代公司持續(xù)發(fā)展”的理念，集中優(yōu)勢資源培育核心產(chǎn)業(yè)。

　　回頭看京城控股的“十五”，上演了一出有進(jìn)有退的調(diào)整大戲。 在產(chǎn)業(yè)調(diào)整上，京城控股提出了“在國內(nèi)同行業(yè)排前三名，如果做不到，即使企業(yè)很好，國有成份也要退出”的行業(yè)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)。京城控股集中資源優(yōu)勢發(fā)展在國內(nèi)乃至國際上有一定影響力的印刷機(jī)械、數(shù)控機(jī)床、工程機(jī)械、環(huán)保產(chǎn)業(yè)和輸變電設(shè)備，作為公司的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)。在企業(yè)調(diào)整上，對連年虧損且扭虧無望、資不抵債的劣勢企業(yè)，堅(jiān)決破產(chǎn)淘汰，并按“四種模式、七種辦法”進(jìn)行了一廠一制的大規(guī)模企業(yè)改制。到2006年底，京城控股直屬企業(yè)改制31戶，非直接管理的400余戶二、三級中小企業(yè)全部改制，對涉及7.7億元資產(chǎn)總額的7戶企業(yè)實(shí)施破產(chǎn)，15戶中小企業(yè)劃轉(zhuǎn)地方管理，企業(yè)近幾年凈減員42000余人。

　　若認(rèn)真梳理京城控股的發(fā)展脈絡(luò)，不難發(fā)現(xiàn)：“十五”期間，該公司堅(jiān)持立足裝備制造業(yè)主業(yè)，以戰(zhàn)略為引領(lǐng)，以產(chǎn)權(quán)為紐帶，演繹了從產(chǎn)品經(jīng)營到資本經(jīng)營、從管理企業(yè)到經(jīng)營資產(chǎn)的蛻變；步入“十一五”，京城控股正朝著成為全球領(lǐng)先的專業(yè)機(jī)電一體化設(shè)備和服務(wù)供應(yīng)商的國際化目標(biāo)奮進(jìn)。第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——做好“加減法”進(jìn)有為，退有序。通過收縮產(chǎn)業(yè)范圍、提高主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)集中度和優(yōu)勢資源配置效率等舉措，促進(jìn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級。